El ciudadano, la evidencia y el fin de la confianza ciega
La inteligencia artificial no sustituye la evidencia; reduce la distancia entre el ciudadano y ella.
— Malvin El Poeta
Una investigación abrió el expediente
Esta historia no comenzó con una inteligencia artificial descubriendo un delito. Comenzó con periodismo.
Durante las semanas recientes, la periodista investigativa Bárbara Josefina Figueroa Rosa, de Jagual Media, medio independiente dirigido por Jay Fonseca, comenzó a levantar preguntas sobre el proceso relacionado con la contratación de generación temporera para Puerto Rico.
A medida que la investigación avanzó, aquello que podía parecer inicialmente una controversia contractual comenzó a revelar algo más importante: la necesidad de reconstruir cómo una operación de enorme magnitud había atravesado diferentes niveles de evaluación, aprobación y fiscalización antes de llegar hasta donde llegó.
El contexto no podía ser más sensible. Puerto Rico lleva años viviendo una crisis energética que para el ciudadano dejó hace mucho tiempo de ser una discusión abstracta sobre megavatios, plantas y modelos administrativos. La electricidad se experimenta cuando el interruptor no responde, cuando los alimentos comienzan a dañarse dentro de una nevera, cuando un comercio tiene que detener sus operaciones o cuando una persona depende de un equipo eléctrico para conservar su salud. Detrás de cualquier discusión sobre generación existe, por tanto, una necesidad humana que precede al contrato y que debería permanecer visible durante todo el procedimiento.
El proceso bajo cuestionamiento contemplaba aproximadamente 400 megavatios de generación temporera y un instrumento contractual cuyo valor máximo estimado durante diez años alcanzaba los $5,886,720,000. Esa cifra no significa necesariamente que todo ese dinero haya sido desembolsado ni que constituya un pago garantizado. Sí permite comprender la dimensión de la operación y, con ella, la responsabilidad extraordinaria que acompaña cada evaluación realizada antes de comprometer recursos públicos de semejante magnitud.
Comenzaron entonces las preguntas sobre quiénes integraban el consorcio, qué capacidad técnica y financiera había sido evaluada, quién podía representar a determinadas compañías, qué autoridad existía para firmar, qué documentación había sido examinada, qué garantías correspondían y qué conocían los distintos organismos durante las diferentes etapas del proceso.
Y en medio de esa reconstrucción ocurrió algo que merece ser observado más allá de esta controversia particular.
La inteligencia artificial apareció dentro del expediente.
En una petición de información anunciada por el Senado de Puerto Rico se cuestionó por qué determinada documentación relacionada con un cambio corporativo no había formado parte del expediente original y por qué una copia utilizada posteriormente había sido obtenida, según lo planteado en aquella petición, mediante una búsqueda realizada en ChatGPT el 9 de agosto de 2026.
El hecho puede parecer una curiosidad tecnológica. A mí me parece que contiene una pregunta mucho más profunda.
No se trata de preguntarnos por qué alguien utilizó ChatGPT.
Se trata de preguntarnos por qué hubo que buscar fuera del expediente algo que posteriormente resultó suficientemente pertinente como para que el Senado preguntara por su ausencia.
Eso no demuestra corrupción. Tampoco demuestra fraude, negligencia ni delito. Una inteligencia artificial no posee autoridad para establecer ninguna de esas cosas y puede, además, equivocarse. La evidencia continúa estando en los documentos, en las comunicaciones, en las fechas, en las minutas, en las certificaciones y en los registros originales que permitan reconstruir lo sucedido.
Lo que está cambiando es nuestra capacidad para llegar hasta ellos.
Cuando la complejidad produce distancia
Un Estado moderno necesariamente divide sus funciones. Una oficina examina la capacidad técnica, otra revisa aspectos financieros, otra atiende requisitos legales, otra negocia, otra recomienda y otra finalmente autoriza. Esa división no es una anomalía. En muchos casos constituye precisamente una protección contra la concentración excesiva del poder. Sería imposible administrar estructuras complejas si una sola persona o institución tuviera que conocer, evaluar y decidir cada elemento de un procedimiento.
El problema comienza cuando la distribución de funciones produce también una fragmentación del conocimiento. Cada organismo puede conocer una parte, depender de información producida por otro y cumplir correctamente aquello que entiende que corresponde a su jurisdicción, mientras nadie parece tener delante la secuencia completa. Entonces puede ocurrir algo extraordinariamente difícil de fiscalizar: cada institución puede explicar razonablemente su propia actuación y todavía permanecer sin respuesta la pregunta sobre cómo se produjo el resultado colectivo.
Pero existe una consecuencia todavía más delicada de esa fragmentación. No solamente puede dividirse la información; también puede dividirse la responsabilidad. Una institución responde por la evaluación técnica, otra por determinados requisitos financieros, otra por una certificación, otra por una autorización y otra por la firma final. Cada una puede señalar legítimamente los límites de su función y explicar que determinadas comprobaciones correspondían a otra etapa del proceso. Consideradas por separado, muchas de esas explicaciones pueden incluso ser correctas. La dificultad aparece cuando intentamos reunirlas nuevamente y descubrimos que aquello que estuvo suficientemente integrado para producir una decisión deja de estarlo cuando llega el momento de responder por ella.
Hay una imagen sencilla que me ayuda a comprender este fenómeno. Para encender una fogata necesitamos reunir distintos trozos de leña en un mismo lugar. Cada uno conserva su identidad, pero es la proximidad entre ellos la que permite producir un fuego que ninguno habría sostenido de la misma manera estando completamente aislado. Si después separamos los trozos encendidos y los distribuimos en distintas direcciones, el fuego no necesariamente desaparece de inmediato; lo que desaparece ante nuestros ojos es la hoguera. Quedan llamas pequeñas, humo disperso y piezas separadas que ya no permiten reconocer con la misma facilidad el fuego que existió cuando estaban reunidas.
Algo semejante puede ocurrir con la responsabilidad dentro de una estructura compleja. Para que una decisión pública de gran magnitud pueda producirse, distintas funciones tienen que encontrarse en algún punto: evaluaciones, certificaciones, autorizaciones, recomendaciones, revisiones y firmas terminan adquiriendo conjuntamente la fuerza necesaria para producir un resultado. Sin embargo, cuando posteriormente intentamos reconstruir cómo ocurrió, podemos volver a encontrarnos con cada una de esas piezas separadas dentro de sus respectivas jurisdicciones. Una oficina responde por su evaluación, otra por su certificación y otra por su aprobación particular. La hoguera institucional que produjo el resultado vuelve a presentarse como una colección de fuegos pequeños.
Esto no significa que la fragmentación haya sido creada deliberadamente para esconder responsabilidad. Afirmarlo requeriría evidencia. Significa algo distinto y suficientemente serio por sí mismo: una estructura puede ser capaz de reunir responsabilidades parciales para producir una decisión y, al mismo tiempo, hacer extraordinariamente difícil volver a reunirlas cuando el ciudadano intenta comprender cómo esa decisión fue posible.
En situaciones de crisis, esa vulnerabilidad merece todavía mayor atención. La urgencia es real y puede ser enorme. Cuando un país necesita generación eléctrica, cuando las interrupciones afectan hogares y comercios y cuando el ciudadano lleva años esperando estabilidad, resulta comprensible que la conversación pública se concentre en resolver cuanto antes. La necesidad humana tiene esa capacidad: dirige nuestra mirada hacia la solución inmediata. Queremos las plantas, queremos la generación y queremos que el sistema funcione. Precisamente por eso la urgencia no puede sustituir la fiscalización. Cuanto más indispensable parezca una solución, mayor debe ser nuestra disciplina para comprobar que los procedimientos utilizados para alcanzarla protegen también a la persona cuya necesidad justificó originalmente actuar con rapidez.
Y aquí aparece una paradoja particularmente importante. Después de que las funciones fueron divididas para evaluar el procedimiento, el resultado vuelve a ensamblarlas. Una vez firmado el contrato, el ciudadano ya no recibe una evaluación técnica por un lado, una certificación financiera por otro, una autorización en otra oficina y una firma aislada al final. Todas aquellas piezas han producido conjuntamente una realidad completa. Existe un contrato ejecutable, existen obligaciones, existen recursos comprometidos y comienza una operación cuyas consecuencias ya no son fragmentarias.
Si el sistema fue capaz de reunir todas sus partes para producir un contrato ejecutable, la fiscalización tiene que ser capaz de reconstruir esas mismas partes para comprender cómo llegó a producirlo.
Eso obliga a recorrer el procedimiento en dirección contraria. Hay que preguntar qué debía conocer cada organismo, qué verificó realmente, de qué información dependió, qué recibió de la etapa anterior, qué transmitió a la siguiente y qué pudo quedar precisamente en los espacios entre una competencia y otra. No para decidir anticipadamente que algo incorrecto ocurrió, sino para distinguir mediante la evidencia entre posibilidades muy diferentes: un procedimiento que funcionó correctamente, una falla estructural, una negligencia o una situación que requiera una investigación de otra naturaleza.
La buena fiscalización, por tanto, no persigue el humo intentando adivinar de dónde vino. Regresa hacia el lugar donde los elementos estuvieron juntos y reconstruye el proceso que permitió encender la fogata. La pregunta deja de ser únicamente quién realizó el último acto y comienza a examinar cómo distintas actuaciones parciales adquirieron, al encontrarse, suficiente fuerza para producir una decisión completa.
Pero todavía falta recorrer una distancia más.
Porque una decisión aprobada no es necesariamente una necesidad resuelta. Un fondo asignado no es todavía bienestar producido. Una planta contratada no es, por el solo hecho de haber sido contratada, electricidad entregada al ciudadano. Entre el recurso público y el resultado existe un espacio que ningún sello de aprobación puede eliminar. El procedimiento puede decirnos que una decisión adquirió autoridad administrativa; solamente el resultado puede decirnos hasta qué punto alcanzó el propósito que justificó tomarla.
Ahí reaparece el servido.
Existe siempre el riesgo de que, una vez ensamblada toda la maquinaria contractual, las instituciones y compañías involucradas encuentren mecanismos para operar, administrar, facturar, cobrar, supervisar y justificar sus respectivas funciones mientras la persona cuya necesidad puso originalmente en movimiento aquella estructura comienza a alejarse del centro. Cuando eso ocurre, la pregunta deja de ser únicamente si cada institución cumplió su parte. Tenemos que preguntar también si la suma de todas esas partes cumplió el propósito.
No significa enfrentar al ciudadano con la institución ni presumir que todo aparato administrativo termina sirviéndose a sí mismo. Significa recordar el orden de las cosas. La institución existe porque hay algo que servir. El contrato existe porque hay algo que ejecutar. El presupuesto existe porque hay una necesidad que financiar. Todos son instrumentos, y un instrumento público no puede convertirse en la medida final de su propio éxito.
Por eso la fragmentación no constituye evidencia de irregularidad, pero tampoco puede convertirse en refugio frente a la responsabilidad. Si varias instituciones fueron necesarias para producir conjuntamente una decisión pública, una colección de responsabilidades parciales no puede dejarnos finalmente frente a un resultado sin responsable. La administración puede fragmentar funciones porque necesita hacerlo para operar; la fiscalización tiene que reconstruirlas para poder comprender.
Y después de reconstruirlas todavía permanece la pregunta que acompañará todo este ensayo: cuando el fuego de las aprobaciones produjo finalmente una realidad completa, cuando el contrato comenzó a existir y la estructura empezó a funcionar, ¿quién terminó siendo servido?
La confianza democrática no consiste en creer sin preguntar; consiste en presumir legitimidad mientras se conserva el derecho de verificar cada acto del poder.
Yo había conocido esta pregunta antes
Quizá por eso esta controversia me produjo una sensación conocida. Mucho antes de pensar en inteligencia artificial, contratos energéticos o expedientes de miles de páginas, tuve que enfrentar una versión mucho más pequeña y humana de la misma pregunta.
Uno de mis hijos era participante de Head Start.
Entré a aquella estructura simplemente como padre. A través del sistema de representación fui elegido delegado y, posteriormente, presidente del Comité de Política Normativa de Juana Díaz. Esa participación me llevó al Consejo de Política Normativa en San Juan, donde fui elegido vicepresidente y eventualmente asumí funciones como presidente interino y enlace con la junta administrativa.
Los cargos no son lo importante. Lo importante es lo que me permitieron ver.
Por primera vez comencé a mirar desde dentro presupuestos, decisiones administrativas, políticas y la manera en que los recursos destinados a los niños recorrían una estructura antes de convertirse en servicio. Las oficinas eran necesarias. Los empleados eran necesarios. La administración era necesaria. Nunca pensé lo contrario. Pero mientras más observaba aquella estructura, más sencilla se hacía para mí una pregunta: ¿cuánto de todo aquello podía reconocerse finalmente en la vida del niño para quien el programa existía?
Entonces comencé a pensar el sistema desde el otro extremo.
En lugar de comenzar preguntando cuánto necesitaba la oficina para funcionar y descubrir después cuánto podía llegar al centro, me parecía más razonable comenzar preguntando qué necesitaba el niño, qué necesitaba el salón para proporcionárselo, qué necesitaba el centro para sostener ese salón y cuál era finalmente la estructura administrativa necesaria para hacerlo posible.
No era una guerra contra la administración. Era una manera de devolverle su lugar.
Porque la oficina era un instrumento. El presupuesto era un instrumento. Nosotros mismos, quienes ocupábamos temporalmente aquellas posiciones, éramos instrumentos. Al otro extremo había un niño y ese niño era el servido.
En 2013 aquella experiencia me llevó hasta Washington. Yo todavía no hablaba inglés y, durante una actividad en la que se discutían asuntos relacionados con niños y familias, me puse de pie y comencé a hablar en español. No podían entenderme y fue necesario recurrir a traducción.
En aquel momento comprendí que la dificultad que yo estaba experimentando contenía precisamente el problema que intentaba explicar. Yo era un adulto y podía detener la conversación para decir que necesitaba un intérprete. ¿Qué ocurría con un niño inmigrante que llegaba a un salón sin dominar el idioma y que quizá todavía no tenía siquiera la capacidad de explicar por qué no estaba siendo comprendido?
Aquella experiencia terminó enseñándome algo que muchos años después puedo formular con mayor claridad: una institución no termina de cumplir su propósito cuando puede demostrar que realizó correctamente sus procedimientos. Hay que caminar hasta el otro extremo y mirar qué recibió la persona para quien esos procedimientos existían.
- En Head Start era el niño.
- En Educación es el estudiante.
- En Salud es el paciente.
- En infraestructura es el ciudadano que necesita transitar.
- Y en energía es la persona que llega a su casa y espera que cuando toque el interruptor haya electricidad.
La evidencia revela
Aquí es donde la inteligencia artificial adquiere para mí una importancia mucho mayor que la fascinación tecnológica que naturalmente produce.
Durante décadas, una de las desigualdades más grandes entre el ciudadano y las estructuras que intentaba fiscalizar no consistía necesariamente en que toda la información estuviera escondida. Muchas veces la información estaba disponible, pero distribuida entre miles de páginas, agencias, registros, anejos, contratos y comunicaciones que una persona común no tenía tiempo ni recursos para relacionar.
Los grandes medios podían asignar periodistas investigativos. Los bufetes tenían abogados y asistentes. Las legislaturas disponían de asesores. Las fiscalías podían formar equipos. El ciudadano podía obtener algunos de los mismos documentos y continuar, en la práctica, muy lejos de poseer la capacidad material para atravesarlos.
Eso comienza a cambiar.
Una herramienta de inteligencia artificial puede ayudar a organizar miles de páginas cronológicamente, localizar cuándo aparece por primera vez un nombre, comparar versiones de documentos, encontrar referencias a una compañía, relacionar fechas o señalar una aparente contradicción que merece ser examinada. Lo que antes podía consumir días de lectura puede comenzar con una pregunta formulada desde una computadora o un teléfono.
Pero ahí precisamente debe comenzar nuestra disciplina.
Si una inteligencia artificial señala una contradicción, todavía tenemos que regresar al documento. Si encuentra una relación, debemos comprobar que las entidades sean realmente las mismas. Si identifica una fecha, necesitamos verificar la fuente. Si parece descubrir una fractura dentro del procedimiento, tenemos que leer el contexto completo antes de convertir aquella observación en una afirmación.
La inteligencia artificial puede ayudarnos a detectar patrones y posibles contradicciones. El documento permite establecer qué hechos pueden sostenerse. La investigación reconstruye lo ocurrido. Y serán los procesos correspondientes los que determinen responsabilidades cuando corresponda.
Por eso he llegado a una formulación que considero esencial para esta nueva etapa:
La inteligencia artificial no sustituye la evidencia; reduce la distancia entre el ciudadano y ella.
Y quizá ahí se encuentre una de las consecuencias democráticas más profundas de esta tecnología. No convierte al ciudadano en periodista, auditor, fiscal ni juez. Tampoco elimina la necesidad de esas instituciones. Lo que hace es devolverle una capacidad que durante mucho tiempo estuvo limitada por la escala de la información: la posibilidad de acercarse al expediente y formular preguntas suficientemente precisas como para saber dónde debe mirar.
Pero esa capacidad trae consigo una obligación moral. Si utilizamos la inteligencia artificial solamente para buscar aquello que confirma nuestras ideas políticas, habremos construido una herramienta extraordinariamente poderosa para engañarnos con mayor eficiencia. El rigor tiene que aplicarse también a aquello que contradice nuestra hipótesis. Si un documento explica satisfactoriamente algo que nos parecía sospechoso, debemos reconocerlo. Si una persona a quien políticamente rechazamos demuestra documentalmente que actuó correctamente, la evidencia tiene que pesar más que nuestra preferencia. Y si ocurre lo contrario con alguien a quien apoyamos, el principio debe permanecer exactamente igual.
La evidencia no pertenece a ningún partido.
Al final tiene que haber alguien
Hay además una distinción que considero importante cuando hablamos del ciudadano y el Estado.
Existe un ciudadano que entra temporalmente dentro de la institución y recibe autoridad para administrarla. Puede convertirse en funcionario, legislador, regulador, director o servidor público. Y existe otro ciudadano al extremo de aquella estructura que recibe las consecuencias de sus decisiones.
No son necesariamente adversarios.
El primero existe institucionalmente para servir al segundo.
Ahí está, para mí, el punto que puede perderse cuando un gobierno se vuelve demasiado complejo. Los presupuestos comienzan a justificarse mediante presupuestos; las oficinas mediante oficinas; los procedimientos mediante procedimientos y los contratos mediante el cumplimiento de otros procedimientos. Todo aquello puede ser necesario, pero ninguno constituye por sí mismo el propósito final.
Hay que poder recorrer el camino completo.
Desde el dinero hasta el contrato. Desde el contrato hasta el procedimiento. Desde el procedimiento hasta el servicio. Desde el servicio hasta su resultado. Y cuando lleguemos al final tiene que aparecer una persona.
Por eso aquella pregunta que comenzó para mí frente a un niño de Head Start vuelve a tener sentido muchos años después frente a un expediente energético de miles de millones de dólares. Cambiaron las instituciones, cambió la escala y cambiaron las herramientas disponibles para examinarlas. Lo que no cambió fue la razón por la cual existen.
Toda institución pública debe poder recorrerse de atrás hacia adelante hasta encontrar al ser humano para quien existe. Si seguimos el dinero, los contratos y los procedimientos y al final no encontramos al ciudadano, la fiscalización todavía no ha terminado.
La inteligencia artificial puede ayudarnos a realizar ese recorrido con una capacidad que generaciones anteriores no tuvieron. Puede disminuir la distancia entre una pregunta y los documentos necesarios para investigarla. Puede hacer que la complejidad deje de ser una barrera suficiente para mantener al ciudadano lejos del expediente.
Pero sería un error terminar celebrando la máquina.
Lo importante continúa estando al otro extremo.
El niño que necesita aprender. El paciente que necesita atención. La persona que necesita agua. La familia que necesita electricidad. El ciudadano que confió temporalmente una parte de su poder y de sus recursos a una institución esperando recibir a cambio aquello para lo cual esa institución fue creada.
Después de atravesar cada presupuesto, cada contrato, cada oficina, cada procedimiento y cada tecnología que inventemos para comprenderlos, la pregunta final seguirá siendo profundamente humana:
¿a quién servimos?
– Malvin El Poeta
El Universo del Centro